俞渝：我不认为。
曾经有一个记者说当当网是一个苦孩子，我觉得他说的不错，所谓苦孩子，当当网干的是搬搬码码的活，这些活干起来不轻松。一个公司不能脱离一个大环境，我们做的只能够是利用互联网的手段把传统的费用置换掉，但你无法置换掉模式本身。
比如说在零售行业，比如说我们现在做的北京，西单是主要商业街，商业面积的费用大概每天每平方米是8.4元，而当当的库房是在北京五环以外的一个郊区，库房面积是每天每平米0.345元，当当的成本不到传统成本的二十分之一，这一块成本优势我们变成直接降价，对于顾客来讲，降价比广告更有吸引力。
主持人：这也是当初大家看好B2C特别只要的一个因素。
俞渝：还有一个因素就是扩张后不会太大变化的成本。一个传统店面达到一定规模后，往上增是没有可能的，所以你看连锁店有新店开张，就意味着第二套后台系统开始运转了。但在当当网不存在这个事情，当当网做到今天要比我们创办第一天大了非常多倍，但我们的收银只是从最初的两个加到了三个。
系统在不断改善，不需要那么多人收钱，是从邮局的系统转到当当的系统、银行的系统转到当当的系统。在一个传统店，你想在全国找出50个对于某一个时代服饰的插图是很昂贵的事情，但互联网有很强大的集合功能，所以他能够跨地域，跨时间形成，我觉得这都是网络给我们新的机会，怎么用好，把这个规模推上去是需要认真思考的。
主持人：这是不是可以看作突破和提升的机会？
俞渝：对，所以我说利润率不会比传统行业高，一个公司利润率由他行业决定，但是利润率和资金回报是两个事情，我觉得基于不同行业，我们有我们自己的办法，怎么在互联网把这些办法找好，扩大，然后再实施，这个是差别的基础。
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